萬科的高管們都曾記得王石那句“玩笑話”——“以前我一上山萬科的股票就要下跌，但現(xiàn)在，我上山的時候，有時候萬科的股票還要漲”。如今，萬科的精神領袖王石已游學彼岸，而總裁郁亮，風生水起。
郁亮甚至坦言自己在擔任總裁的前三年中，“只簽字”，不過問任何一位副總裁的事務，而正是這三年的時間。初任總裁的郁亮，與他的團隊建立了充分的信任。
如今，郁亮仍堅持著王石年代的“口徑”，堅稱團隊與制度遠比“接班人”可靠。但是，從王石年代便已儲存下的“交班”智慧，無論之于萬科抑或面臨“下一代CEO”命題的中國企業(yè)，無疑都有“傳承與借鑒”的價值。
克己之術
王石知道自己是個極為克制的人，但讓萬科的新一代職業(yè)經(jīng)理人走向前臺之時，他才發(fā)現(xiàn)——自己首先要面對的不是如何培養(yǎng)接班人的問題，而是在建立這個隊伍的時候自己如何退出的問題。說白了，自己不退，什么樣的接班人都培養(yǎng)不出來。
郁亮赴任萬科股份總裁之前，有著豐富地產(chǎn)經(jīng)驗的姚牧民短暫地擔任過萬科的總經(jīng)理。在姚牧民值守的一年里，土地無論拿與不拿、投標是據(jù)理力爭還是暫避鋒芒，王石都會參與其中。
在萬科有些資歷的高管都清楚地記得，有一次職業(yè)經(jīng)理人們帶著王石去看地，王石在現(xiàn)場說了一句“拿”，這塊并不為職業(yè)經(jīng)理人們看好的土地就被“硬著頭皮拿下”。
事后，職業(yè)經(jīng)理人們“炸了鍋”，互相指摘對方為什么不能攔住王石的決策。爭執(zhí)不下，“找個理由讓這塊地黃了”成為萬全之策，然而，他們遍尋理由，仍不得法。于是，只能硬著頭皮規(guī)劃、建設、開盤、銷售，但結果，卻是一銷而空，爭執(zhí)的職業(yè)經(jīng)理人們平靜下來，暗中不得不贊賞王石的眼光。
然而，王石知道，這樣的心理依賴對于即將走向前臺的職業(yè)經(jīng)理人算不上是好事。也正因如此的參悟，當同為職業(yè)經(jīng)理人的郁亮接替地產(chǎn)經(jīng)驗豐富的姚牧民走向前臺之時，王石開始將自己的克制發(fā)揮到極致。
郁亮接任姚牧民的年代，深圳萬科城項目啟動。王石有意識克制自己參與的沖動，彼時，萬科城項目從拿地、前期規(guī)劃到后期銷售，王石沒有參與過一次會議，甚至沒有到工地看過一眼。
直到萬科城在當年的深圳創(chuàng)下銷售速度的紀錄之時，才有人告訴他，“都賣瘋了，你還不去看一眼”，克己的王石方才象征性的到萬科城轉(zhuǎn)了一圈，大門都沒有進。
據(jù)后來歷任萬科股份副總經(jīng)理、萬科上�？偨�(jīng)理的創(chuàng)業(yè)元老劉愛明向記者回憶，郁亮走向前臺之后，所有決定拿地的戰(zhàn)投會，王石只參加過兩次，其余都由推向前臺的職業(yè)經(jīng)理人主導。
接班技術
曾經(jīng)在萬科負責人力資源的副總經(jīng)理解棟曾回憶起郁亮在接任總裁后多次說過的一句話，就是“執(zhí)行董事長的話要過夜”。萬科內(nèi)部人評價郁亮與其前任姚牧民最大的區(qū)別就是，姚牧民執(zhí)行董事長的指示雷厲風行，而郁亮和他的職業(yè)經(jīng)理人團隊更多是“我們考慮考慮”。
2006年，王石在成都“巡視”，發(fā)現(xiàn)萬科在成都的項目窗戶存在多處質(zhì)量問題。那一年，在萬科高管團隊中分管質(zhì)量的是副總經(jīng)理劉愛明。回到深圳，王石把劉愛明叫到辦公室劈頭蓋臉的一頓批評，實際上，劉愛明從未看過成都的項目，于是，他回答王石，我可以搞一個系統(tǒng)，幫助萬科提高建筑施工質(zhì)量。
但是，劉愛明也對王石說，如果萬科80%的窗戶都有問題，那就是我的問題，但如果只是幾個窗戶的問題，那就該去問下邊的人。
王石未予多言。后來就有了萬科系統(tǒng)化管理建筑質(zhì)量的磐石行動。
對于王石，郁亮也稱他為職業(yè)經(jīng)理人。但是，在郁亮的心中，王石更多帶有創(chuàng)業(yè)者的色彩，而他們這一代被推向前臺的職業(yè)經(jīng)理人，要做的就是制度化的治理公司而不是強化萬科的“人治”色彩。
在王石的心里，董事長和總經(jīng)理的分工是非常明確的，按照他把握的界限，他主要行使三種權力，一是把握公司未來的決策，二是對現(xiàn)在決策的執(zhí)行情況進行監(jiān)督，三是在人事培訓管理上身體力行負一定的責任。
但對于郁亮而言，姚牧民從來沒有和他交接過什么工作，王石也沒有和他交接過什么工作，董事會也沒有明文規(guī)定王石管什么他管什么。在郁亮看來，董事長和總經(jīng)理之間的分工即使明確也未必能做到，他覺得默契比制度更重要。
“王石管不確定的事，職業(yè)經(jīng)理人團隊管確定的事。”這是郁亮對于所謂“接班”的最理性的體會，但究竟是不是這個準確的理解讓郁亮脫穎而出，郁亮不愿作答。
交班傳承
在萬科內(nèi)部，夠資格談論“接班”問題的，似乎只有王石一人。
王石曾在公司內(nèi)部小范圍地談及他選擇接班人的標準，一是這個人一定在公司里做過相當長的時間，對公司很了解;二是他有某些方面的專長;三是這個人要有很強的包容性。在王石看來，能否帶領一個團隊，遠比是否精通房地產(chǎn)要重要得多。
郁亮顯然符合這樣的標準，至于當下還有誰符合這樣的標準，則是萬科現(xiàn)在最為敏感的問題。
此前，萬科曾構建過一個領導人資質(zhì)模型，郁亮親自參與了管理人員和一線公司總經(jīng)理的培訓計劃，顯然，他希望對下屬的培養(yǎng)比王石時代更有系統(tǒng)性。
2011年3月，萬科一系列的高管變化引發(fā)企業(yè)界的高度關注。萬科發(fā)布公告確認了執(zhí)行副總裁徐洪軻和副總裁肖楠的離職。隨即，萬科又公告稱調(diào)任深圳萬科總經(jīng)理杜晶任萬科股份執(zhí)行副總裁。此后，被當做高級管理人才引進的萬科北京公司總經(jīng)理毛大慶，在萬科股份的職務，亦由副總裁升至執(zhí)行副總裁，按照萬科的人力資源層級，毛大慶已與王石時代的創(chuàng)業(yè)元老丁長峰、劉愛明平級。
郁亮曾說，王石能大膽放手，要感謝互聯(lián)網(wǎng)，因為他放手的時候有一個問題是需要解決的，就是信息問題。他要掌握足夠的信息才能放心做這樣的事情，否則時間長了很難說。
郁亮和王石達成一致的觀點是，公司的發(fā)展不能只建立在對個人的信任上，還要有個有效的制度和工具加以保障。
交班在當今的萬科，早已不是人與人的問題，而是人與制度的問題。這或許才是萬科交接班的智慧所在。
郁亮甚至坦言自己在擔任總裁的前三年中，“只簽字”，不過問任何一位副總裁的事務，而正是這三年的時間。初任總裁的郁亮，與他的團隊建立了充分的信任。
如今，郁亮仍堅持著王石年代的“口徑”，堅稱團隊與制度遠比“接班人”可靠。但是，從王石年代便已儲存下的“交班”智慧，無論之于萬科抑或面臨“下一代CEO”命題的中國企業(yè)，無疑都有“傳承與借鑒”的價值。
克己之術
王石知道自己是個極為克制的人，但讓萬科的新一代職業(yè)經(jīng)理人走向前臺之時，他才發(fā)現(xiàn)——自己首先要面對的不是如何培養(yǎng)接班人的問題，而是在建立這個隊伍的時候自己如何退出的問題。說白了，自己不退，什么樣的接班人都培養(yǎng)不出來。
郁亮赴任萬科股份總裁之前，有著豐富地產(chǎn)經(jīng)驗的姚牧民短暫地擔任過萬科的總經(jīng)理。在姚牧民值守的一年里，土地無論拿與不拿、投標是據(jù)理力爭還是暫避鋒芒，王石都會參與其中。
在萬科有些資歷的高管都清楚地記得，有一次職業(yè)經(jīng)理人們帶著王石去看地，王石在現(xiàn)場說了一句“拿”，這塊并不為職業(yè)經(jīng)理人們看好的土地就被“硬著頭皮拿下”。
事后，職業(yè)經(jīng)理人們“炸了鍋”，互相指摘對方為什么不能攔住王石的決策。爭執(zhí)不下，“找個理由讓這塊地黃了”成為萬全之策，然而，他們遍尋理由，仍不得法。于是，只能硬著頭皮規(guī)劃、建設、開盤、銷售，但結果，卻是一銷而空，爭執(zhí)的職業(yè)經(jīng)理人們平靜下來，暗中不得不贊賞王石的眼光。
然而，王石知道，這樣的心理依賴對于即將走向前臺的職業(yè)經(jīng)理人算不上是好事。也正因如此的參悟，當同為職業(yè)經(jīng)理人的郁亮接替地產(chǎn)經(jīng)驗豐富的姚牧民走向前臺之時，王石開始將自己的克制發(fā)揮到極致。
郁亮接任姚牧民的年代，深圳萬科城項目啟動。王石有意識克制自己參與的沖動，彼時，萬科城項目從拿地、前期規(guī)劃到后期銷售，王石沒有參與過一次會議，甚至沒有到工地看過一眼。
直到萬科城在當年的深圳創(chuàng)下銷售速度的紀錄之時，才有人告訴他，“都賣瘋了，你還不去看一眼”，克己的王石方才象征性的到萬科城轉(zhuǎn)了一圈，大門都沒有進。
據(jù)后來歷任萬科股份副總經(jīng)理、萬科上�？偨�(jīng)理的創(chuàng)業(yè)元老劉愛明向記者回憶，郁亮走向前臺之后，所有決定拿地的戰(zhàn)投會，王石只參加過兩次，其余都由推向前臺的職業(yè)經(jīng)理人主導。
接班技術
曾經(jīng)在萬科負責人力資源的副總經(jīng)理解棟曾回憶起郁亮在接任總裁后多次說過的一句話，就是“執(zhí)行董事長的話要過夜”。萬科內(nèi)部人評價郁亮與其前任姚牧民最大的區(qū)別就是，姚牧民執(zhí)行董事長的指示雷厲風行，而郁亮和他的職業(yè)經(jīng)理人團隊更多是“我們考慮考慮”。
2006年，王石在成都“巡視”，發(fā)現(xiàn)萬科在成都的項目窗戶存在多處質(zhì)量問題。那一年，在萬科高管團隊中分管質(zhì)量的是副總經(jīng)理劉愛明。回到深圳，王石把劉愛明叫到辦公室劈頭蓋臉的一頓批評，實際上，劉愛明從未看過成都的項目，于是，他回答王石，我可以搞一個系統(tǒng)，幫助萬科提高建筑施工質(zhì)量。
但是，劉愛明也對王石說，如果萬科80%的窗戶都有問題，那就是我的問題，但如果只是幾個窗戶的問題，那就該去問下邊的人。
王石未予多言。后來就有了萬科系統(tǒng)化管理建筑質(zhì)量的磐石行動。
對于王石，郁亮也稱他為職業(yè)經(jīng)理人。但是，在郁亮的心中，王石更多帶有創(chuàng)業(yè)者的色彩，而他們這一代被推向前臺的職業(yè)經(jīng)理人，要做的就是制度化的治理公司而不是強化萬科的“人治”色彩。
在王石的心里，董事長和總經(jīng)理的分工是非常明確的，按照他把握的界限，他主要行使三種權力，一是把握公司未來的決策，二是對現(xiàn)在決策的執(zhí)行情況進行監(jiān)督，三是在人事培訓管理上身體力行負一定的責任。
但對于郁亮而言，姚牧民從來沒有和他交接過什么工作，王石也沒有和他交接過什么工作，董事會也沒有明文規(guī)定王石管什么他管什么。在郁亮看來，董事長和總經(jīng)理之間的分工即使明確也未必能做到，他覺得默契比制度更重要。
“王石管不確定的事，職業(yè)經(jīng)理人團隊管確定的事。”這是郁亮對于所謂“接班”的最理性的體會，但究竟是不是這個準確的理解讓郁亮脫穎而出，郁亮不愿作答。
交班傳承
在萬科內(nèi)部，夠資格談論“接班”問題的，似乎只有王石一人。
王石曾在公司內(nèi)部小范圍地談及他選擇接班人的標準，一是這個人一定在公司里做過相當長的時間，對公司很了解;二是他有某些方面的專長;三是這個人要有很強的包容性。在王石看來，能否帶領一個團隊，遠比是否精通房地產(chǎn)要重要得多。
郁亮顯然符合這樣的標準，至于當下還有誰符合這樣的標準，則是萬科現(xiàn)在最為敏感的問題。
此前，萬科曾構建過一個領導人資質(zhì)模型，郁亮親自參與了管理人員和一線公司總經(jīng)理的培訓計劃，顯然，他希望對下屬的培養(yǎng)比王石時代更有系統(tǒng)性。
2011年3月，萬科一系列的高管變化引發(fā)企業(yè)界的高度關注。萬科發(fā)布公告確認了執(zhí)行副總裁徐洪軻和副總裁肖楠的離職。隨即，萬科又公告稱調(diào)任深圳萬科總經(jīng)理杜晶任萬科股份執(zhí)行副總裁。此后，被當做高級管理人才引進的萬科北京公司總經(jīng)理毛大慶，在萬科股份的職務，亦由副總裁升至執(zhí)行副總裁，按照萬科的人力資源層級，毛大慶已與王石時代的創(chuàng)業(yè)元老丁長峰、劉愛明平級。
郁亮曾說，王石能大膽放手，要感謝互聯(lián)網(wǎng)，因為他放手的時候有一個問題是需要解決的，就是信息問題。他要掌握足夠的信息才能放心做這樣的事情，否則時間長了很難說。
郁亮和王石達成一致的觀點是，公司的發(fā)展不能只建立在對個人的信任上，還要有個有效的制度和工具加以保障。
交班在當今的萬科，早已不是人與人的問題，而是人與制度的問題。這或許才是萬科交接班的智慧所在。
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